Aktuelt

For nesten femten år siden var Bertelsen & Garpestad nede på stålet. Et utfordrende veiprosjekt truet Egersund-selskapet med konkurs. Så ansatte BG Øyvind Langemyr som daglig leder. Sammen med styret staket han ut en ny kurs, og la planer for hvordan selskapet skulle vokse. I 2022 omsatte bedriften for 2,5 milliarder kroner, og konsernet for nærmere fire milliarder.

– De to største endingene var at vi tok mer risiko og gikk fra å kun jobbe i distriktet til å spesialisere oss på oppdrag over hele landet. I tillegg har vi satset mest på veiprosjekter, som i dag representerer omkring 80 prosent av vår aktivitet og omsetning, forteller Langemyr. 

Spesielt mange prosjekter er det blitt i Nord-Norge. 

– Vi liker oss nordover. Der er vi nå blitt godt kjent og fått lokal tilknytning, forteller Langemyr. 

Lang historie

Bertelsen & Garpestad har holdt på det gamle, hederlige firmanavnet som har vært med i gode og vonde tider, siden Arne Bertelsen og Kjell Garpestad slo seg sammen i 1959.  

I begynnelsen tok selskapet del i den storstilte kraftutbyggingen på den tiden, og det ble oppdrag i Setesdal og i Suldal, med mye bygging av anleggsveier og noen dammer. Da vannkraftutbyggingen begynte å dabbe av på 1960- og 70-tallet bygde BG veien til Lysebotn. 

På 1980-tallet lå omsetningen på 60-80 millioner kroner i året. Suksessen fortsatte på 1990-tallet, men etter det gikk det litt utfor bakke, og det ble det mest lokalt arbeid det første tiåret etter 2000. 

Satser strategisk

I dag leder Langemyr et selskap hvor pilene stort sett har pekt oppover siden 2010. En av hemmelighetene ligger i at BG er svært spesifikke på hvilke konkurranser de ønsker å delta i, og hvilke oppdrag de vil ha. 

– Vi kjenner godt våre styrker og svakheter, og beslutter raskt hva vi vil satse på. Andre faktorer kan for eksempel være om vi kjenner byggherrens prosjektleder og vet om vi kan samarbeide godt, sier han. 

Rigget for oppdrag på landsbasis

BG er rigget for oppdrag ute i hele landet. Selskapet har til og med et eget privatfly til å frakte ansatte til og fra prosjektene dersom det er nødvendig. 

– Nisjen med omreisende anleggsdrift passer oss veldig godt. Nå har vi vokst såpass at vi kan være med på å bli prekvalifisert på de store prosjektene. Og det er konsekvensen av en strategi som vi la for drøye ti år siden, forteller Langemyr. 

Liten administrasjon

BG har også fokus på å ha en liten, men effektiv administrasjon. De tar som regel med en kjerne av ledelse og maskiner med fører, og bruker gjerne flere lokale underentreprenører. 

– Det innebærer at vi får et godt samarbeide lokalt og med kommunen, som gir oss goodwill lokalt. Noen skal ha all aktivitet i huset, men der er ikke vi, forteller Langemyr. 

Dette gjør BG svært fleksible. 

– Om omsetningen skulle falle med noen hundre millioner, eller øke, så er ikke det noe problem. 

En annen suksessfaktor er at det er veldig korte beslutningslinjer her. Hele ledelsen sitter rett over gangen for hverandre. 

– Vi har veldig kort responstid, og avgjør ofte i løpet av et par timer om vi vil satse på et prosjekt eller ikke, forteller styreformann i BG Sverre Garpestad.

Inne i 14 selskaper

Det har ikke bare vært vekst i eget hus. BG har kjøpt seg inn i en del firmaer. 

– Nå er vi inne i 14 selskaper i Norge, dels for å ha ankerfeste flere steder, og dels for å kunne få god hjelp til store prosjekter, men utgangspunktet er at alle firma skal stå på egne ben, sier Garpestad. 

Bærekraftfokus

BG har også satset på det grønne skiftet med BG goes Green. Et tiltak som skal redusere CO2-utslipp i anleggsvirksomheten, og gjenbruke materiell som brukes i driften. 

– Vi var blant annet det første firmaet i Norge med helelektrisk drivlinje på et stort anlegg, forteller HMS-sjef Henning Lysgaard. 

BG ønsker å ta et samfunnsansvar på flere områder. Også ved å få gi personer som har stått utenfor arbeidslivet en stund en ny mulighet. 

– I tillegg utvikler vi talenter ved å satse på lærlinger, forteller Garpestad. 

BG tar inn mellom 20 og 25 lærlinger i året i hovedselskapet, og rundt 50 lærlinger i konsernet. 90 prosent av dem blir ansatt. 

Rekordlavt sykefravær

Og de ansatte ser ut til å trives. I hvert fall om vi skal dømme ut ifra sykefraværet. 

– Vi har et korttidsfravær på 0,6 prosent, og generelt fravær på 2,5 prosent. Det er ikke mange som slår oss der, og jeg tror det har med trivsel å gjøre. Og vi har – takk og lov – vært spart for alvorlige ulykker. Og så mye som vi fokuserer på det, så håper jeg vi kan gå klar av det for ettertiden også, avslutter Lysgaard.